Прежде всего, заметим, что выбор тех или иных методов оценки должен быть обусловлен стоящими перед компанией задачами (как стратегическими, так и тактическими) и вытекающими из них конкретными требованиями к сотрудникам. Оценка «вообще», без привязки к реальным потребностям организации, — ненужная и даже вредная процедура, которая только будоражит коллектив, выбивает людей из привычного ритма работы.

Предлагаю вниманию коллег-эйчаров опыт создания и внедрения системы оценки персонала в рекламном агентстве (число сотрудников — 60 человек).

К началу проекта в компании уже существовали формальные оценочные процедуры: «Оценка прохождения испытательного срока» и «Ежемесячная оценка результативности труда» (для отдельных категорий сотрудников); по результатам оценки принимались конкретные решения — заключение о прохождении сотрудником ИС и начисление бонуса в дополнение к заработной плате. Но поскольку оценка не была увязана с остальными элементами системы управления персоналом, возникла необходимость в разработке единой системы, позволяющей как измерять результаты работы сотрудников, так и оценивать общий уровень их профессиональной компетентности и трудовой потенциал. Кроме того, мы хотели, чтобы результаты оценки способствовали принятию взвешенных решений по всем направлениям работы с персоналом: мотивация сотрудников, выявление потребности в обучении, планирование карьеры.

При создании новой системы были поставлены следующие цели:

1. Добиться систематизации уже имеющихся форм оценки, кадровых процедур.
2. Информировать сотрудников компании о предъявляемых к ним требованиях и критериях выполнения поставленных задач.
3. Определить соответствие потенциала каждого работника занимаемой должности и принять обоснованные кадровые решения (развитие/ продвижение).
4. Определить соответствие размера получаемого вознаграждения результатам.
5. Повысить результативность деятельности.

Было решено разработать единую процедуру периодической оценки для всех категорий сотрудников, на основании которой принимаются конкретные решения по всем направлениям работы с персоналом, планируются кадровые изменения на следующий период.

При выборе методов оценки использовался комплексный подход: нам нужна была эффективная процедура, позволяющая максимально полно оценить уже имеющиеся достижения сотрудников за прошедший период, определить потенциал людей и наметить шаги по их развитию (с учетом предстоящих задач).

Сначала мы рассматривали вариант проведения аттестации в соответствии с требованиями КЗоТ. Однако существенным недостатком этого метода является негативное восприятие его сотрудниками как «репрессивного». Чтобы избежать стресса в коллективе, было принято решение проводить развернутую оценку персонала, которая позволила бы получить максимально полные сведения о достижениях людей и оценить их потенциал. Процесс разработки системы оценки был длительным, поскольку потребовалось пересмотреть существующую систему материальной мотивации.

С помощью оценочных процедур нам предстояло измерить результативность работника за истекший период, а также ответить на вопрос: «Каким образом связать результаты оценки разных категорий сотрудников (часть которых прежде получала фиксированную ставку, а часть — ставку плюс бонус) и оплату их труда?» Решение было найдено путем внедрения системы оценки, включающей в себя элементы систем «Управление по целям» (MBO) и «Управление результативностью» (PM) для работников всех должностей. Новый подход предполагал разбивку на периоды выполнения задач и подведение итогов 1) в конце каждого периода и 2) общего итога в конце года — непосредственно перед общей оценкой.

В соответствии с принятой процедурой в начале месяца руководитель составляет для каждого сотрудника список задач и определяет критерии их выполнения. В течение того или иного периода список задач может корректироваться — дополняться или сокращаться (эти изменения также учитываются при оценке). Для сотрудников, чья деятельность тесно связана с управлением проектами, как правило, 60% критериев оценки задач определяются количественно, еще 30% касаются выполнения конкретного проекта в обусловленные сроки, а 10% задач описываются качественно (например, отсутствие замечаний клиента в процессе работы над проектом). Результат оценки фиксируется в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги года, можно было подсчитать суммарные показатели. В конце месяца руководитель совместно с сотрудником оценивает выполнение каждой задачи, обсуждает с ним причины успехов и неудач. На основании полученных оценок определяется размер ежемесячного бонуса.

Для категории сотрудников, которые получают фиксированную заработную плату, были определены стандарты работы, показатели выполнения задач и критерии оценки. Таких сотрудников оценивают ежеквартально; тем из них, кто продемонстрировал высокие показатели в работе, в конце года вручалась премия.

Для того чтобы люди ясно понимали, какие требования к ним выдвигаются на рабочем месте, параллельно с разработкой системы оценки мы проводили работу по формированию модели компетенций.

На первом этапе был использован метод прямых атрибутов: необходимые общие компетенции выбирали из готовых моделей, ранжировали их в порядке важности и адаптировали описание поведенческих характеристик к специфике работы на конкретных должностях в нашей компании. Кроме того, перед руководителем каждого подразделения была поставлена задача — предложить свои критерии для оценки каждой должности работающих в его подчинении сотрудников. Полученные таким образом критерии были структурированы, проранжированы и дополнены HR-специалистом, а затем утверждены руководителем подразделения.

Отдельно были описаны общие компетенции всех сотрудников нашей компании, разработаны единые стандарты работы. В описании корпоративных компетенций принял участие весь коллектив: каждый работник отвечал на вопросы разработанной HR-службой анкеты.

Доработка и утверждение модели компетенций проводились в течение целого цикла заседаний, в которых принимали участие директора, руководители подразделений и некоторые линейные менеджеры. В итоге мы утвердили модель, состоящую из трех наборов компетенций:

• общекорпоративные (шесть компетенций);
• управленческие (от двух до четырех);
• профессиональные (от пяти до десяти — для каждой должности).

Определение компетенций, описание их для всех должностей, а также подробные инструкции по применению модели в различных HR-процедурах были зафиксированы в корпоративном Справочнике компетенций.

На втором этапе в соответствующем Положении были описаны стандарты, цели оценки, сроки, процедура и детали проведения. В итоговом варианте система оценки включала в себя такие этапы:

1. В конце года после согласования и утверждения бизнес-планов на следующий период определяются конкретные задачи для подразделений и сотрудников. В течение года проводится ежемесячный и ежеквартальный (в зависимости от того, в какую категорию входит сотрудник) мониторинг текущей деятельности. Заполненные формы оценки (в электронном и бумажном виде) хранятся в личном деле сотрудника. В конце года определяется общая оценка как сумма оценок результатов деятельности конкретного человека за истекший период. Итоговую оценку сотруднику озвучивает руководитель во время встречи, в ходе которой обсуждаются достигнутые успехи и допущенные ошибки, а также методы улучшения рабочих показателей.
   
   
2. Формируется экспертная комиссия, в состав которой входят генеральный директор, руководители подразделений и HR-специалист. Комиссия разрабатывает график проведения оценочных процедур (он размещается на доске объявлений).
   
   
3. Каждый сотрудник заполняет бланк самооценки — «Отчет о проделанной работе» (приложение 1), а руководитель готовит на каждого подчиненного характеристику (приложение 2) по итогам их деятельности за год. В бланке характеристики указываются как количественные, так и качественные показатели работы человека. Обе формы передают членам комиссии для ознакомления.